PROGETTO TELECOMUNICAZIONI
UN’ESPERIENZA DI OUTSOURCING DI SUPPORTO NEL SETTORE PROCUREMENT DELLE TELECOMUNICAZIONI
IL PROBLEMA
La struttura della Wind Telecomunicazioni SpA alla fine del 1997 era composta da un manipolo di professionisti provenienti (circa 120 persone) da molte aziende del settore e non.
In particolare, la struttura degli Acquisti e Logistica, suddivisa genericamente in tre macroaree (acquisti network, sistemi informativi ed handsets e servizi) somigliava poco al complesso impianto di una struttura di Procurement and Services.
La logistica, formalmente parte della struttura degli Acquisti, era in embrione anche perché non ancora operativa (il lancio del business verso il pubblico non era ancora avvenuto).
La situazione, in fase fortemente evolutiva, dopo tempi brevi spinse il TOP management aziendale a ricorrere al supporto di servizi prestati in outsourcing.
La tipologia di outsourcing, identificato come supporto al Procurement Services, certamente definibile di alta complessità, ha richiesto attività strategiche quali progettazione, sviluppo, acquisti, produzione e vendita. Committente e fornitore sono stati chiamati ad investimenti massicci sia in fase organizzativa che nel processo di miglioramento.
LA SOLUZIONE
L’outsourcing di cui si tratta ha riguardato le attività operative di:
1) acquisizione al sistema legacy SAP degli ordini di acquisto;
2) conseguente al punto 1, l’acquisizione delle relative RdA (richieste di acquisto) provenienti da tutta l’azienda;
3) affiancamento al buyer nel reperimento della documentazione di corredo alle RdA, non sempre esistente e completa;
4) acquisizione degli ordini e dei contratti all’archivio corrispondente;
5) avviamento dello storico degli ordini/contratti;
6) database dedicato agli acquisti (Oracle) di supporto al SAP.
Caratteristiche di corredo alle suddette attività sono state:
A) la disponibilità a facilitare i collegamenti tra le Unità di Acquisto dislocate in edifici diversi dell’azienda;
B) la disponibilità ad integrarsi con le stesse Unità di Acquisto creando unità di supporto “specializzate” per gruppo merceologico, diversamente alla fase di avviamento nella quale il supporto e l’affiancamento operativo era stato centralizzato nell’Unità di Pianificazione e Processi.
Il ricorso alla struttura esterna NTA Srl, attraverso l’inserimento iniziale di nr. 3 persone crescente nei quattro anni successivi, fino ad arrivare a nr. 42 persone, ha permesso al personale interno WIND (buyers) di concentrarsi sullo start-up del core business non tralasciando le attività di supporto al completamento dell’ordine di acquisto e del contratto, difficilmente recuperabile altrimenti in tempi successivi.
Alla fine del 1998 la previsione di fabbisogno operativo (visto il budget di spesa e degli investimenti) relativo a nuove risorse umane nella funzione Acquisti era di 50 unità. Stratificando le attività e creando un gruppo consistente di supporto, facilitazione processi e affiancamento operativo, è stato sufficiente l’inserimento in organico Wind di soli dieci buyers molto specializzati, conservando così alla struttura interna la possibilità di una crescita più elastica e matura.
1) acquisizione al sistema legacy SAP degli ordini di acquisto;
2) conseguente al punto 1, l’acquisizione delle relative RdA (richieste di acquisto) provenienti da tutta l’azienda;
3) affiancamento al buyer nel reperimento della documentazione di corredo alle RdA, non sempre esistente e completa;
4) acquisizione degli ordini e dei contratti all’archivio corrispondente;
5) avviamento dello storico degli ordini/contratti;
6) database dedicato agli acquisti (Oracle) di supporto al SAP.
Caratteristiche di corredo alle suddette attività sono state:
A) la disponibilità a facilitare i collegamenti tra le Unità di Acquisto dislocate in edifici diversi dell’azienda;
B) la disponibilità ad integrarsi con le stesse Unità di Acquisto creando unità di supporto “specializzate” per gruppo merceologico, diversamente alla fase di avviamento nella quale il supporto e l’affiancamento operativo era stato centralizzato nell’Unità di Pianificazione e Processi.
Il ricorso alla struttura esterna NTA Srl, attraverso l’inserimento iniziale di nr. 3 persone crescente nei quattro anni successivi, fino ad arrivare a nr. 42 persone, ha permesso al personale interno WIND (buyers) di concentrarsi sullo start-up del core business non tralasciando le attività di supporto al completamento dell’ordine di acquisto e del contratto, difficilmente recuperabile altrimenti in tempi successivi.
Alla fine del 1998 la previsione di fabbisogno operativo (visto il budget di spesa e degli investimenti) relativo a nuove risorse umane nella funzione Acquisti era di 50 unità. Stratificando le attività e creando un gruppo consistente di supporto, facilitazione processi e affiancamento operativo, è stato sufficiente l’inserimento in organico Wind di soli dieci buyers molto specializzati, conservando così alla struttura interna la possibilità di una crescita più elastica e matura.
CONCLUSIONI
L’esperienza fatta presso la Wind Telecomunicazioni di outsourcing della gestione degli Acquisti in una fase di start-up, è paragonabile ad un modello di learning by doing organizzativo. I processi strutturati, i sistemi informativi e la standardizzazione, raggiungibili solo in una successiva fase di maturità di un’azienda, non permettono la sopravvivenza dei sistemi di acquisto nel medio-lungo termine se non integrando le risorse interne con altre cui affidare parte dei servizi.
Diamo risposta ad esigenze generalmente "non codificate".
Risolviamo problematiche nuove ed estemporanee.
Affrontiamo emergenze di ristrutturazione.
Dal 2003 l’azienda è certificata ISO 9001 in relazione allo scopo di “progettazione ed erogazione di servizi temporanei alle Imprese, per la fornitura di risorse umane qualificate a supporto dell’organizzazione committente”.
